主题：[企业管理]武汉大学管理学近年真题及解答

2004年试题

《管理学》部分（50分）

一、              判断说明题（判断下列命题的对错，并且说明理由。每小题2分：判断正确一分，说明正确1分，共6分。）：

1．  在企业选聘管理人员的方法中，主要从组织内部调整和提升的方法比从组织外部选聘更合理，更有利于组织的发展。

这种说法不正确，内部调整＆提升以及外部招聘各有优点，企业招聘管理人员时要根据具体情况具体制定招聘计划。

内部调整的优点是，1，提高企业内部成员的积极性；2，熟悉要提拔成员的能力和业绩，成员工作能力信息可靠；3，内部成员熟悉企业日常工作，能较快融入新的工作环境开展工作；缺点是：1，在原有企业文化的束缚下形成因循守旧，排资论辈的风气；2，不利于企业创新；3，提升机会不均引起内部矛盾。

外部招聘优点是，1，带来不同于原企业文化的新的风气和活力；2，有利于企业创新；3，避免因为提升机会不均而引起的内部矛盾；缺点是：1，打击内部组织成员的积极性；2，不熟悉外部人员的真实能力，容易受到学历，推荐信的影响；3，与组织内部成员待磨合，不一定能迅速提高企业经营绩效。

在实际工作操作中，一般先从组织内部寻找合适的人才进行提拔，当组织内部人才不足时，才考虑从外部聘任。当企业面临巨大变革时，高层管理人员一般优先考虑从外部招聘。

2．  实施多元化战略，同时在多个领域开展业务的企业与在单一领域进行专业化生产的企业相比，其经营的风险性要小得多。

        这种说法不正确。多元化的实施是根据环境而定的，不一定适合于每一个企业。一般来说，当企业受到外部环境的威胁，而企业自身内部又比较有优势时，可以考虑进行多元化。由于多元化进入了不同的业务领域，不熟悉业务流程，对于业务不专业，容易引起资金链断裂，导致企业走向失败。在进行多元化的同时，要注意尽量进入相似的领域，利用自身已有优势。

3．  在非正式沟通渠道中传递的往往是扭曲或失真的信息，企业管理实践中应该严格地控制和消除各种非正式沟通。

        这种说法不正确。非正式沟通渠道虽然时非官方沟通渠道，但是由于它传递的是与人们自身利益有关的信息，所以至少75％是正确的。企业无法消除非正式沟通，管理者要重视非正式沟通，把握其特征，争取将其纳入管理范围。

二、              名词解释：（先翻译成中文再解释，每小题3分，共9分。）：

1．  Network  structure：网络组织。一种在业务外包的基础之上发展起来的新型组织结构。网络组织是企业自身只有人数很少的经理小组，通过正式的合同和契约建立起企业之间的关系网络，通过其他企业的力量展开研究开发，生产制造，营销代理进行运营的组织模式。公司自身致力于经营策划以及维护良好的关系网络。包括B2B,B2C,C2C。

2．  Core  Competence：核心竞争力。是指企业所拥有的，比其他企业更强有力的，在研究开发，生产制造，营销渠道等方面的能力。拥有核心竞争力的企业才能在竞争中立于优势地位。

3．  Human  Skill：人际技能。人际技能是组织目标实现的过程中与人打交道的能力，卡特滋认为，人际技能是所有管理者，包括高级管理者，中级管理者，低级管理者都必须拥有的技能。

三、  简答题（每小题6分，共12分。）：

1．  简述战略计划与作业计划的联系与区别？

                战略计划               作业计划

时间跨度     三年或三年以上         一年或一年以内

范围         涉及整个组织           局限于特定的组织和部门

决策者       高层管理者             中低层管理者

目的         提高效益               提高效率

侧重点       涉及组织宗旨目标战略   实现具体目标，贯彻落实战略

特点         全局性指导性长远性     局部性具体性时期性

2．  A今年23岁，刚获得某大学企业管理的本科学位。大学期间，每年暑假他都在一些公司打工，做过许多不同类型的工作。目前，他走马上任某厂的供销部经理。该厂供销部由供应科、销售科、车队、仓库和广告制作科组成。其中，销售科的科长今年50多岁，在销售科工作了10多年，在员工群体中很有份量。简要说明A对于销售科的工作采用何种领导方式比较合适？为什么？

答：对于销售科科长应该采用低关系导向，低工作导向的授权型领导方式。根据赫塞—布兰查德的情景理论，适当的领导风格应该随着下属成熟度的变化而变化。下属成熟度包括两个因素：下属的工作意愿和工作能力。随着下属成熟度的增加，有效的领导风格应该是从高任务导向到低任务导向，而关系到向从很低逐渐升高然后降低。随着下属成熟度的升高，应该逐渐采用指示型，指导型，参与型，授权型领导方式。因为案例中销售科科长已经有了很强的工作能力，所以应该采用授权型领导方式。

三、  论述题（15分）：

1．  论述你对组织变革的认识与理解，你认为管理者应该怎样对待变革？怎样才能取得组织变革的成功？

答：组织的变革就是组织对于管理理念，经营方式，组织结构，人员配备，业务流程，企业文化等方面的调整，改进，和革新的过程。组织的变革管理是一项全方位改变组织运作的系统工程。

组织是一个不断与外界交换信息，产品，能量，物质的动态系统。随着现代的信息交换加速，人们生活节奏加快，企业的各种机会层出不穷而又稍纵即逝，一个组织如果固守原有模式不变，必然会导致结构僵化，产品没有竞争力，组织不能有效创新而被激烈的市场竞争所淘汰。所以组织的管理者应该积极主动地进行变革，以使组织不断适应变化的环境，而不是等到危机重重再开始反应。组织变革的推动力量主要有外部和内部的原因，1，全球化趋势和竞争加剧的影响；2，计算机技术以及高新科学技术的推广；3，市场和政府的推动力量；4，组织自身内部的变革推动力量。

虽然组织变革的推动力量是客观存在的，但是任何变革的进行都会涉及既有利益的调整，行为规范，传统习惯的改变，所以变革的阻力是肯定存在的。阻力主要来自于管理者和普通员工两方面。管理者害怕未来利益分配格局对自己不利，也害怕组织结构，职权的变化失去控制，使组织受到伤害。普通员工对变革的必要性不理解，他们害怕失去现有的一切，也害怕自己不能适应新的组织环境。

管理者想要取得组织变革的成功，要从变革的三个环节入手：觉醒，展望，重建三阶段。也称为解冻，变化，再冻结三阶段。

觉醒阶段管理者的主要任务是意识到组织变革的必要性，采取强有力的手段改变现状，在组织内部引起震撼，是组织的成员产生危机感，强化变革气氛的时期。此外，组织一个精干强悍的变革小组来推动和指挥变革是组织变革的组织保证。

展望阶段是开始推行一系列的变革方法和措施，打破原有体制和框架，但是新的机制还没有完全建立起来，新旧交接会呈现一个混乱的局面。这个阶段的主要任务是和组织成员有效沟通，取得组织成员对变革的支持和信心。而且这个阶段也不宜过长，尽量要快速建立起新的运行机制，是组织走向正轨。

重建阶段是改革初见成效，短期目标实现，新的组织已经建立，新的机制开始运转的时期。这个时期管理者的任务是奖励绩效明显改善的工作团体，再接再厉推出新的举措，并使新的规则制度化。

四、  案例分析（8分）：

ABB公司的组织结构

ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（Brown Boveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。

作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(Percy  Barnevic)认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。

ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。

另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。

巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。

问题：

1．  请画图说明ABB公司采用的是哪种类型的组织结构？这种结构的突出特点与有效运行的必要条件是什么？

ABB公司采用的是矩阵式组织结构，如图所示：

            运输集团 过程自动化与工程集团 环境装置集团 发电 输电 配电集团

瑞士公司

美国公司

瑞典公司

德国公司

    这个结构的突出特点是：组织打破了统一指挥的原则，使组织中的人员处在横向和纵向两条指挥链中。矩阵式组织有效运作的条件是横向和纵向上的经理能够有效协调，保证命令的统一和对组织成员任务要求的统一。

2．  请依据案例材料分析ABB公司采用这种结构形式的原因与作用，其优点与可能存在的问题是什么？

ABB作为一个国际化的大型设备制造企业，公司遍布全球，经营业务多样但是又有能共同享有的技术基础，这种企业采用矩阵式结构式很合适的。矩阵式结构横向上的职能部门分工可以获得专业分工的优势，各个部门又能综合各个国家的技术优势，有利于各个国家的高级经理利用其他国家的技术。纵向按国家不同组成不同公司，可以在当地国家进行有效管理。

主要存在的问题是矩阵结构所固有的双重指挥链结构。当横向上的职能经理和纵向上的地区经理不能有效协调时，可能使组织成员无所适从，造成管理上的混乱。