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论信息系统项目的进度管理

[摘要]

      本文以我主持的某高校数字化校园应用软件系统项目为实例，探讨了开发方在信息系统项目进度管理方面遇到的问题及解决的办法。文章首先阐述了项目进度管理的基本概念和主要过程，认为活动历时估算不准确，进度把控不好是导致项目难以成功的主要原因，提出正确识别关键路径，合理估算工作量和技术难度，对于大型复杂的软件项目在活动历时估算时适当留有余地，在项目实施阶段严格监控项目进度等切实可行的解决办法。我在该项目中担任开发方的项目经理，全程参与了项目建设，自2005年5月项目启动至2007年4月竣工验收，项目历时近两年。目前系统运行稳定，受到客户高度肯定，这很大程度上得益于成功的项目进度管理。（290字）

[正文]

      某校是2003年由三所学校合并而成的本科院校，目前在校学生人数突破2万，由三个校区组成。三校整合后，为满足新的教学管理需求，顺应教育信息化发展趋势，2005年5月，该校正式启动了数字化校园应用软件系统的建设。我司长期致力于数字化校园系统应用软件解决方案，有幸中标参与该校应用软件系统的开发工作。该项目总投资额为380万元，建设工期2年，分两期进行。本项目中，我方成立了由项目经理、系统分析师、高级程序员、程序员、配置管理员及项目秘书共10人组成的项目组，由我担任项目经理，承担项目管理工作，小组成员全程参与了该项目。

      数字化校园应用软件系统是一个庞大的系统集成，包括OA、教务、人事、教学、学籍、网络辅助教学和校园一卡通等十几个应用子系统，涵盖了招生、报到、注册、缴费、成绩、学籍、评教、学工、宿管、团委、就业等“学生数据主线”和人事、教研、教学、办公等“教工数据主线”的两条管理主线。由于项目组多数成员从事过数字化校园系统的开发工作，对高校业务流程有清晰的了解。但项目启动后，在着手项目进度计划过程中也面临诸多问题：该校业务信息化程度较低，缺少基础的信息编码，特别是学校想借助这次系统建设，改变传统的行政班教学模式，推行完全的学分制教学模式，需要整理、规范、转换的数据达到几百万条记录；项目复杂，任务重，用户方在合同中明确了阶段性交付时间，如第10个月前必须正式启用学生网上选课程序，第12个月必须实现学生评教等里程碑式任务，相关活动的进度安排只能从后往前排；项目部分内容存在隐秘性和分散性，难以估算工作量等。

      项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，确定项目范围，在给定的时间完成项目目标，能否按进度正常交付是衡量项目成功与否的重要标志。因此，进度控制是项目的首要内容，也是项目管理的灵魂。同时，由于项目管理是一个带创造性的过程，项目不确定性因素很多，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。进度管理的目的是合理的分配资源，保证项目能够按照进度计划顺利完成。进度管理的主要过程包括项目活动定义、任务活动排序、工期历时估算、编制项目进度计划以及项目进度控制等。

      数字化校园系统业务复杂，涉及面广，实施难度大，项目管理过程中需要运用的技术和手段很多。在本系统的开发过程中，笔者认为正确识别关键路径，合理估算工作量和技术难度，活动历时估算适当留有余地，进度动态监控等手段是确保项目按期保质完成的关键所在。

      一、正确识别项目关键路径

      该校的项目分两期建设，用户方在合同中又明确地提出了几个重要的时间线约束。作为项目经理，在项目进度管理时如何合理地进行活动排序是至关重要。例如，要保证第10个月实现学生网上选课，要求之前完成系统所有的基础代码的编制、教学计划、教学任务、排课、学籍管理等基本教学教务管理活动，同时必须完成所有在校学生信息、历年成绩数据的整理、转换、校验和导入。这是一项非常巨大的工作量，数据量达到几百万条，必须在第8个月前全部完成，这是一项重要的关键任务。对大型复杂的软件项目，识别关键路径显得尤为重要，期间可能存在多条关键路径和并行性任务。

      项目进度表有两种方法：一是根据项目任务和资源分配情况制定项目开发进度计划；二是根据提供软件产品的最后期限从后往前安排时间。大多数项目经理都希望按照第一种常规方式安排项目进度，然而大多数场合遇到的都是比较被动的第二种方式。同时，为了缩短工程进度，充分发挥人力资源潜力，任务分解应尽力挖掘并行成分，快速跟进。但要注意快速跟进有可能导致平行活动的相互干扰、资源冲突甚至返工，容易增加项目风险。

      二、合理的估算项目工作量和技术难度

     信息系统项目的工作量和工期的估算历来是比较复杂的事情，因为信息系统本身的复杂性，历史经验的缺乏，估算工具的缺乏，以及一些人为的错误，导致信息系统项目的规模估算往往和实际情况相差甚远，错误估算已成为软件项目失败的几大原因之一。如前面所述，在该项目中，历史数据的整理工作量很大，数据杂乱无章，需要花大量的时间参照设计方案去整理、校验、导入系统，而数据整理方面没有可信的绩效历史数据可供参考，造成这部分工作量很难准确估算，只能借助专家评估、类比法粗略测算。因此，在编制进度管理计划时必须充分认识这些问题，在完成需求调研后对系统各方面需求有了较好的了解后，再进行项目的进度和成本估算更符合信息系统开发的实际工作。

       三、项目工时估算适当留有余地

      工时估算对于整个项目进度管理而言，是一件重要的工作，需要运用的技术和策略很多。所谓留有余地，就是指在进行关键活动历时估算时适当地预留一定的可机动时间以便应对突发的意外变更。一般说来，熟练的富有经验的项目经理可能都会考虑去这样做。一方面，如果关键活动估算过紧，进度安排紧凑，在项目过程中要求突然提前或引起其他重要变更时，项目组不至于落到十分被动的地步。相反，适当地留有余地，进度纠偏有了灵活的控制，便于在过程中随时把控。当然，要特别强调“适当”两字，如果将“适当”放大，则与科学的项目管理指导思想想违背，是不主张的。

      四、如何进行项目的跟踪与控制

      良好的开端是成功的一半，编制了合理的进度计划以后，在项目实施过程中，项目经理的主要工作是把控好进度，随时了解项目进度、必要时调整进度表。对于工期较长的项目，进度的把控有别于中、小型项目的管理。周进度表、绩效考核、周例会是是重要的进度跟踪检查手段。由于项目组成员彼此了解很深，笔者更习惯于现场检查，随时了解项目的进展。阶段性里程碑式交付物是我始终牢记在心的进度参考目标。本项目实现的是多级进度计划的管理模式。对于这种项目分级管理，项目管理软件P3的相关模型使用起来更能得心应手。

      综上所述，该校数字化校园系统目前已经开发完毕，运行状况稳定。在本系统开发过程中由于项目进度管理得当，项目按期保质完成，项目小组赢得了公司的好评，也得到客户的肯定。当然，项目管理中存在一些问题和不足，由于经验不足，在估算复杂的业务数据量整理导入工作时，造成了一定的工期延误，实际工作量与计划工作量偏差较大，这主要是因为缺乏经验数据所致。因此，在今后的类似工作中要展开有效的度量工作，为公司积累覆盖面广而精确的经验数据。此外，团队成员的协作程度还不高，没能最大限度的发挥团队的战斗力，在沟通管理方面还存在一些缺陷。项目管理方式多种多样，因人而异、因项目规模而异，管理模式不是一成不变的，这些都有待于我们进一步研究、探索、实践和总结。（2650字）